Who Not How 독트린: 기하급수적 성장을 위한 전략적 청사진

 

Who Not How 독트린: 기하급수적 성장을 위한 전략적 청사진

 

서론: 'Who Not How' 패러다임으로 기업가적 한계 돌파하기

 

수많은 기업가와 리더들은 보이지 않는 늪에 빠져 허우적거리는 경험을 한다. 이를 '기업가적 수렁(Entrepreneurial Quicksand)'이라 부를 수 있다.1 엄청난 노력을 기울임에도 불구하고, 리더들은 성장에 집중하기보다 일상적인 운영 관리와 급한 불 끄기에 매몰되어 자신의 비전을 실현할 기회를 놓치게 된다.2 이러한 현상은 '원맨쇼' 사고방식에서 비롯되며, 이는 장기적으로 지속 불가능할 뿐만 아니라 성장의 발목을 잡는 명백한 족쇄가 된다.3

이 문제의 근원은 시장 기회의 부족이 아니라 리더 개인의 역량 한계에 있다. "어떻게(How) 이 일을 해낼 수 있을까?"라는 전통적인 'How' 중심의 사고방식은 이러한 한계를 만들어내는 주범이다. 이 사고방식은 필연적으로 번아웃, 과부하, 그리고 정체를 초래한다.1 리더 한 사람의 "엄청난 개성의 힘만으로는" 모든 도전을 극복하고 새로운 아이디어를 시장에 내놓을 수 없기 때문이다.4

이러한 한계를 근본적으로 돌파하기 위한 해결책으로, 전략 코치 댄 설리번(Dan Sullivan)이 개발한 'Who Not How' 철학이 등장한다. 이는 단순히 새로운 전술이 아니라, 성취를 위한 완전히 새로운 운영체제(Operating System)다. 핵심 전제는 단순하지만 혁명적이다. 질문을 "어떻게(How) 이 일을 할 수 있을까?"에서 "누가(Who) 이 목표를 달성하도록 도울 수 있을까?"로 전환하는 것이다.2 이 간단한 질문의 변화가 바로 '게임 체인저(game changer)'가 된다.6

이 보고서는 'Who Not How' 철학의 핵심을 이해하는 것부터 시작하여, 그 실질적인 적용 방법을 습득하고, 검증된 성공 사례를 통해 그 효과를 확인하는 여정으로 독자를 안내할 것이다. 이 과정에서, 많은 리더들이 무의식적으로 느끼는 부담감, 즉 모든 것을 스스로 해내지 못하는 것에 대한 죄책감이나 실패감을 해소하는 중요한 관점을 제시한다. "무언가를 제대로 하고 싶다면, 직접 하라"는 낡은 격언은 리더를 옥죄는 심리적 감옥이 될 수 있다.7 'Who Not How' 프레임워크는 위임과 협업을 개인적 한계의 인정이 아닌, 고도로 정교한 전략적 선택으로 재정의한다. 이는 리더에게 타인의 천재성을 활용할 수 있는 '허락'을 부여하며, 약점처럼 느껴졌던 '도움 요청'을 강력한 팀을 구축하는 강점으로 전환시킨다. 이러한 심리적 전환이야말로 'Who Not How'를 성공적으로 도입하기 위한 가장 중요하고 결정적인 첫걸음이다.

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제1부: 'Who Not How' 철학의 해부

1.1 'How' 사회 대 'Who' 사회

 

우리는 두 가지 근본적으로 다른 사회 및 비즈니스 패러다임의 전환기에 서 있다.

첫째는 'How' 사회다. 이 사회는 성공이 개인의 노력, 성실함, 그리고 최대한 많은 기술을 축적하는 것에서 비롯된다는 믿음에 기반한다.8 이러한 사고방식은 개인의 미래를 오직 한 사람이 성취할 수 있는 것에 묶어두기 때문에 본질적으로 한계가 명확하다.9 이는 모든 것을 스스로 해결하려는 '슈퍼히어로' 또는 '강인한 개인주의자'의 세계이며, 결국 리더 자신이 조직의 병목 현상을 초래하는 결과를 낳는다.1

둘째는 'Who' 사회다. 이는 새롭게 부상하는 패러다임으로, 성공을 협업하고, 혁신하며, 타인의 기술과 역량을 효과적으로 활용하는 능력으로 정의한다.8 이 세계에서 개인의 미래는 기하급수적으로 확장된다. 더 이상 자신의 시간이나 기술에 얽매이지 않기 때문이다. 수십, 수백 명의 'Who'들이 리더의 'How'를 대신 성취해줄 수 있다.9

 

1.2 근본적인 사고의 전환: 과정에서 사람으로

 

'Who Not How'의 핵심은 사고의 중심을 '과정'에서 '사람'으로 옮기는 것이다.

'How'에 집중하는 것은 리더를 자신의 한정된 시간, 자원, 경험이라는 틀 안에 가둔다.10 이는 끝없이 늘어나는 '해야 할 일 목록(To-Do list)'을 만들 뿐이다.6 반면, 'Who'에 집중하는 순간, 완전히 새로운 가능성의 문이 열린다. 이는 비전을 확장시키고, 파트너십과 전략적 제휴를 고민하게 만든다.6 이것은 단순히 일을 나누는 것이 아니라, 관계를 활용하고 그 관계를 통해 변혁을 이루는 과정이다.10

이 철학이 가진 또 다른 강력한 측면은, 그것이 리더에게 '전략적 명확성'을 강제하는 역할을 한다는 점이다. 효과적인 'Who'를 찾기 위해서는 자신이 원하는 'What'을 명확하게 설명할 수 있어야 한다. 누군가를 자신의 비전에 동참시키려면, 먼저 목표하는 결과와 성공의 모습이 무엇인지에 대해 스스로 명확한 그림을 가지고 있어야 한다.9 즉, 위임을 준비하고 'Who'를 찾는 과정 자체가 리더로 하여금 자신의 생각을 다듬고, 목표를 구체화하며, 성공의 척도를 설정하도록 만든다. 목표를 외부에 전달해야 할 필요성이 내부의 전략적 정렬을 강제하는 것이다. 이는 'Who Not How' 철학이 가져다주는 숨겨진, 그러나 막대한 연쇄 효과다.

 

1.3 더 큰 비전의 힘

 

'Who Not How' 철학의 중요한 전제는 더 큰 목표를 요구한다는 점이다.

이 철학은 10배, 혹은 100배의 목표를 설정하라고 주장한다. 이는 그 목표가 쉽게 달성 가능해서가 아니라, 혼자서는 '불가능하기' 때문이다.6 10배의 목표는 리더가 기존의 'How' 사고방식을 버리고 즉시 "Who?"라는 질문을 던지도록 강제한다. 다른 선택지가 없기 때문이다. 이처럼 미래를 더 크게 만들면, 역설적으로 현재가 개선된다.6 원대한 목표는 현재의 제약에서 벗어나 가능성의 영역으로 사고를 확장시키는 촉매제가 된다.

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제2부: 네 가지 자유: 'Who' 사고방식의 실질적 투자수익률(ROI)

 

'Who Not How' 사고방식을 채택했을 때 얻게 되는 핵심 가치는 네 가지 형태의 '자유'로 구체화된다.6 이 자유들은 단순히 개별적인 혜택의 나열이 아니라, 서로 맞물려 돌아가며 지속적인 성장을 만들어내는 강력한 선순환 구조, 즉 '성장 플라이휠(Flywheel)'을 형성한다.

 

2.1 시간의 자유

 

• 메커니즘: 자신이 잘하지 못하거나 즐기지 않는 업무를 위임함으로써, 리더는 가장 영향력이 크고 자신의 '고유 능력(unique ability)'에 해당하는 활동에 집중할 시간을 확보하게 된다.1 이는 '자신의 천재성을 제외한 모든 것을 위임하는 것'과 같다.10 이 과정은 종종 잘못된 일에 시간을 쏟고 있다는 신호인 '미루는 습관'을 직접적으로 해결해준다.12
• 결과: 리더는 자신이 평범한 성과를 내는 일에 시간을 덜 쓰고, 탁월한 성과를 내는 일에 더 많은 시간을 투자하게 된다. 이는 기하급수적으로 더 나은 결과와 생산성 향상으로 이어진다.6 "시간을 자유롭게 할 때, 마음도 자유로워진다"는 말처럼, 확보된 시간은 더 높은 수준의 전략적 사고를 가능하게 한다.10

 

2.2 돈의 자유

 

• 메커니즘: 시간의 자유는 필연적으로 돈의 자유로 이어진다.12 리더가 자신의 최고 가치 활동(고유 능력)에 집중함으로써, 개인의 수입 창출 능력은 극적으로 향상된다.6 비즈니스는 더 이상 리더가 일할 수 있는 시간에 의해 성장이 제한되지 않는다.
• 결과: 회사는 훨씬 더 높은 수익을 창출한다. 성장이 과로에 시달리는 한 명의 리더가 아닌, 레버리지를 극대화한 전문가 팀에 의해 주도되기 때문이다. 갤럽(Gallup)의 연구에 따르면, 위임을 잘하는 CEO는 그렇지 않은 CEO보다 33% 더 높은 수익을 창출했다.13 또 다른 연구에서는 '위임을 잘하는 리더(high Delegators)'가 3년간 1,751%라는 경이적인 회사 성장률을 기록한 것으로 나타났다.13

 

2.3 관계의 자유

 

• 메커니즘: 'Who'를 적극적으로 찾는 과정은 본질적으로 강력한 네트워크를 구축하도록 만든다. 이 과정에서 리더와 제품을 상상도 못했던 수준으로 끌어올려 줄 세계적 수준의 멘토와 핵심 협업자들을 만나게 된다.6
• 결과: 리더의 네트워크는 거래적 관계에서 변혁적 관계로 진화한다. 협업이 게임의 법칙이 되고 10, 유능한 사람들로 구성된 지원 시스템이 구축되면서 자신감과 기회가 함께 확장된다.6

 

2.4 목적의 자유

 

• 메커니즘: 리더가 더 이상 자질구레한 'How'에 얽매이지 않게 되면, 'Why'에 집중할 수 있는 정신적, 시간적 여유를 갖게 된다.6 자신의 더 큰 비전, 진정한 영향력, 그리고 유산에 대해 깊이 생각할 수 있게 되는 것이다.
• 결과: 이것이 궁극적인 자유다. 리더는 더 이상 쳇바퀴를 도는 대신 자신의 꿈을 추구할 수 있다.6 협업은 목적의 자유를 확장시키며, 혼자서는 결코 이룰 수 없었던 더 큰 영향력을 세상에 미칠 수 있도록 한다.12

이 네 가지 자유는 단절된 혜택이 아니라, 서로를 강화하며 가속도를 붙이는 역동적인 엔진이다. 리더가 'Who'를 찾아 시간의 자유를 얻으면, 그 확보된 시간을 자신의 천재성에 투자하여 돈의 자유를 창출한다. 'Who'를 찾는 과정과 늘어난 자원은 강력한 관계의 자유를 구축하는 기반이 된다. 그리고 시간, 돈, 관계의 자유가 결합된 플랫폼 위에서 리더는 비로소 진정한 목적의 자유를 추구할 수 있게 된다. 이렇게 명확해진 더 큰 목적은 다시 더 야심 찬 'Who'를 찾도록 영감을 주며, 이 순환은 더 높은 차원에서 반복되어 기하급수적 성장을 이끌어낸다.

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제3부: 전략적 위임의 기술과 과학: 실행 플레이북

 

이 장은 철학을 행동으로 전환하는 보고서의 실질적인 핵심이다. 위임 모범 사례에 대한 다양한 자료를 바탕으로 효과적인 위임을 위한 상세한 가이드를 제공한다.

 

3.1 전략적 필터: 위임할 업무 식별 및 우선순위 지정

 

• 원칙: 모든 업무를 위임할 수 있거나 위임해야 하는 것은 아니다.11 성과 평가나 핵심 비전 설정과 같은 전략적이고 비즈니스에 중요한 업무는 리더가 직접 처리해야 한다.11
• 실행 도구: 아이젠하워 매트릭스에 기반한 '위임 매트릭스'를 도입한다. 이 도구는 리더가 업무를 긴급성(Urgency)과 중요도(Importance)에 따라 네 가지 사분면으로 분류하도록 돕는다: 긴급하고 중요한 일(직접 수행), 중요하지만 긴급하지 않은 일(계획/결정), 긴급하지만 중요하지 않은 일(위임), 둘 다 아닌 일(제거).15 이는 업무량을 분류하는 명확하고 체계적인 방법을 제공한다.
• 작게 시작하기: 위임에 익숙하지 않은 리더는 신뢰와 습관을 구축하기 위해 작고 위험 부담이 적은 업무("쉬운 성공")부터 시작하여 점차 큰 프로젝트로 나아가는 것이 좋다.3

표 1: 위임 매트릭스: 업무 분류를 위한 도구
	중요함 (Important)
긴급함 (Urgent)	1사분면: 직접 수행 (DO) 리더가 개인적으로 처리해야 하는 위기 및 핵심 과제
긴급하지 않음 (Not Urgent)	2사분면: 계획/결정 (DECIDE) 전략 계획, 관계 구축, 새로운 기회 탐색 등 리더가 집중해야 할 핵심 업무.

이 매트릭스는 추상적인 '시간 확보' 개념을 구체적인 프로세스로 전환하는 다리 역할을 한다. 모든 업무를 의식적으로 평가하게 함으로써, 리더의 핵심 책임과 다른 사람이 처리할 수 있는 업무를 분리하여 위임을 위한 즉각적이고 실행 가능한 출발점을 제공한다.

 

3.2 'Who' 탐색: 사람과 업무의 매칭

 

• 원칙: 위임은 단순히 시간이 비는 사람에게 일을 주는 것이 아니라, 그 일을 가장 잘할 수 있는 기술을 가진 사람에게 맡기는 것이다.16 목표는 직원의 강점과 전문성 개발 목표를 최대한 활용하는 것이다.11
• 실행 단계:

1. 강점 평가: 각 팀원의 고유한 능력, 기술, 관심사를 파악한다.11
2. 목표와 연계: 팀원들에게 어떤 기술을 개발하고 싶은지 묻고, 그들의 경력 성장에 도움이 될 수 있는 교육적인 과제를 위임한다.11
3. 전문성 활용: 마케팅과 같은 전문적인 업무의 경우, 스스로 전문가가 되려고 노력하기보다 외부 전문가를 찾는다.18

 

3.3 위임 프레임워크: 명확성과 책임감 확보

 

• 원칙: 단순히 일을 떠넘기는 것은 위임이 아니다.11 효과적인 위임은 명확한 맥락, 자원, 권한, 그리고 소통 채널을 필요로 한다.
• 위임 브리핑의 핵심 요소:

• 결과 정의: 목표가 무엇인지, '좋은 결과'가 어떤 모습인지, 그리고 성공을 측정할 지표는 무엇인지 명확하게 정의한다.9
• 맥락 및 자원 제공: 해당 업무가 왜 중요한지 설명하고, 필요한 모든 정보, 도구, 교육, 예산을 제공한다.11
• 업무가 아닌 권한 위임: 담당자가 의사결정을 내리고 프로젝트를 주도할 수 있도록 필요한 수준의 권한을 부여한다.11
• 소통 채널 구축: 마이크로매니징 없이 진행 상황을 모니터링할 수 있도록 정기적인 확인 절차를 마련한다.11

• 실행 도구:

 

표 2: 핵심 위임 프레임워크 요약
프레임워크	설명	최적 사용 사례
위임의 5단계	'지시(Tell)'부터 '완전 위임(Delegate)'까지 5단계로 자율성 수준을 조절하는 모델. (지시, 설득, 협의, 동의, 위임) 15	담당자의 경험 수준과 업무의 위험도에 따라 통제 수준을 조절할 때.
RACI 차트	프로젝트 관련자를 '책임자(Responsible)', '총괄 책임자(Accountable)', '자문(Consulted)', '결과 통보(Informed)'로 역할을 명확히 구분하는 도구. 15	여러 이해관계자가 얽힌 복잡한 프로젝트에서 역할 혼선을 방지하고 책임 소재를 명확히 할 때.

이러한 도구들은 '효과적으로 위임하라'는 모호한 조언을 구체적인 행동 지침으로 바꿔준다. 리더에게 실용적인 툴킷을 제공함으로써, 위임 과정에 구조를 부여하고 모호성을 줄여 성공 가능성을 높인다.

 

3.4 위임 장벽 극복: 통제력 상실에 대한 심리적 저항 다루기

 

• 일반적인 두려움: 통제력 상실에 대한 두려움, "내가 직접 하는 게 더 빠르다"는 착각, 불신, 완벽주의 등 위임에 저항하게 만드는 기업가의 전형적인 성격 특성을 명확히 다룬다.3
• 전략적 재해석:

• 완벽보다 진전 (70% 규칙): 만약 누군가가 당신의 70% 수준으로 일을 할 수 있다면, 그 일을 위임해야 한다는 개념을 도입한다. "완벽보다 완수가 낫다".15 아무도 당신과 '똑같이' 일하지 않을 것이며, 그것이 괜찮다는 사실을 받아들여야 한다.3
• 성공의 재구성: 리더는 자신의 성공을 '팀의 성공'으로 재구성해야 한다. 리더의 역할은 "문제를 해결하는 것이 아니라, 사람을 움직이는 것"이다.16
• 신뢰를 기본값으로: 다른 증거가 나타나기 전까지는 타인을 신뢰하는 것을 기본으로 삼아야 한다. 불신은 위임의 문제가 아니라 채용 또는 리더십의 문제다.16

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제4부: 위임을 넘어: 협력적 승수 효과 생태계 구축

 

이 장에서는 위임이라는 개념을 관리자와 직원 간의 역학 관계를 넘어, 강력하고 협력적인 비즈니스 생태계를 구축하는 더 넓은 비즈니스 전략으로 격상시킨다.

 

4.1 승수 효과 마인드셋 대 슈퍼히어로 콤플렉스

 

• 분석: 연구에서 제시된 세 가지 마인드셋, 즉 '슈퍼히어로', '강인한 개인주의자', '승수 효과 창출자(Multiplier)'를 소개한다.1 앞의 두 가지는 의존성과 번아웃을 낳는 반면, 승수 효과 창출자는 타인의 고유한 능력을 활용하여 기하급수적인 결과를 달성하는 데 집중한다.
• 행동 변화: 목표는 영웅이 되는 것에서 영웅을 만드는 것으로 전환하는 것이다.8 이는 흥미롭고 가시성 높은 프로젝트를 독점하는 대신 다른 사람에게 기회를 주고, 그들이 성공했을 때 공을 돌리는 것을 의미한다.19

표 3: 리더십 마인드셋 비교
마인드셋	핵심 신념	전형적 행동	비즈니스 결과
슈퍼히어로 / 개인주의자	"내가 모든 것을 해야 한다."	업무를 독점하고, 마이크로매니징하며, 스스로 병목이 된다.	번아웃, 제한된 성장, 팀원들의 수동성.
승수 효과 창출자 (Multiplier)	"나의 일은 천재성을 활용하는 것이다."	전략적으로 위임하고, 타인에게 권한을 부여하며, 공을 돌린다.	기하급수적 성장, 참여도 높은 팀, 혁신.

이 비교표는 리더가 스스로의 제한적인 행동을 인식하도록 돕는다. 특정 행동이 필연적으로 어떤 비즈니스 결과(정체 대 성장)로 이어지는지를 명확히 보여줌으로써, 행동 변화에 대한 강력한 동기를 부여한다.

 

4.2 변혁적 파트너십 대 거래적 파트너십

 

• 원칙: 'Who Not How'는 타인을 착취하거나 단순히 업무를 외주 주는 것이 아니다.10 각자의 고유한 능력이 서로를 보완하는 강력하고 시너지 넘치는 협력 관계를 구축하는 것이다.1
• 메커니즘: 진정한 협업은 쌍방향으로 이루어진다. 이는 관련된 모두를 성장시킨다.8 'Who'를 찾을 때, 그들이 당신의 목표 달성을 돕는 것처럼 당신 또한 그들의 목표 달성을 돕게 된다. 이로써 관계는 거래적인 것에서 변혁적인 것으로 바뀐다.12 이 책의 저술 과정 자체가 대표적인 사례다. 댄 설리번은 벤저민 하디의 비전을 위한 'Who'였고, 하디와 터커 맥스는 설리번의 책을 위한 'Who'였다.9

 

4.3 'Who Not How'의 강력한 수단으로서의 전략적 아웃소싱

 

• 개념 연결: 아웃소싱을 'Who Not How' 원칙의 공식적이고 대규모적인 적용으로 위치시킨다. 이는 특정 업무가 아닌, 조직 전체를 당신의 'Who'로 찾는 행위다.
• 국내외 사례:

• 많은 CEO들은 아웃소싱을 위기 극복과 효율성 증대를 위한 핵심 전략으로 간주한다.20
• JP모건 체이스는 핵심 금융 서비스에 집중하기 위해 IT 업무를 IBM에 아웃소싱했다.20
• 화장품 브랜드 미샤(MISSHA)가 외부 생산을 통해 가격 경쟁력을 확보한 사례 21나, 아리오(ARIO)가 전문적인 리테일 아웃소싱을 제공하는 사례 22는 한국 시장에서도 이 원칙이 강력하게 작동함을 보여준다. 이는 'Who'를 찾는 것이 전문 기업과의 파트너십을 의미할 수 있음을 시사한다.
• 인포시스(Infosys)의 CEO는 글로벌 아웃소싱이 어떻게 전 세계의 업무를 나누고 다시 합치는지를 설명했는데, 이는 'Who Not How'의 완벽한 거시적 사례다.23

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제5부: 실제 사례 연구: 'Who Not How' 렌즈로 본 리더십

 

이 장에서는 논의된 원칙들이 실제 세계에서 어떻게 작동하는지 저명한 리더들의 이야기와 공감할 수 있는 기업가들의 여정을 통해 구체적으로 검증한다.

 

5.1 글로벌 거인들: 'Who'를 기반으로 제국을 건설하다

 

• 리처드 브랜슨 (버진 그룹): 그는 큰 그림에 집중하기 위해 위임이 중요하다고 명확하게 말한다. 버진의 철학은 내부 팀의 기술에 국한되지 않고, 수백 개의 외부 'Who'(에이전시, 계약업체 등)와 협력하는 것이다.4 그의 첫 번째 핵심 채용은 회계사였는데, 그는 브랜슨 자신보다 비전을 현실로 만드는 방법을 더 잘 아는 'Who'였다.4
• 빌 게이츠 (마이크로소프트): 그는 자신의 성공이 올바른 사람을 선택하고 그들이 실행할 것을 신뢰한 덕분이라고 말했다.13 그는 비즈니스를 성공시키기 위해 모든 실무를 직접 할 필요가 없다는 것을 이해했고, 이를 통해 핵심 책임에 집중하며 마이크로소프트를 세계적인 기업으로 성장시킬 수 있었다.13

이 성공 사례들의 공통점은 리더들이 단순히 바쁜 업무를 위임한 것이 아니라는 점이다. 그들은 자신이 최고가 아닌 기능 전체를 전략적으로 '양도(abdicate)'했다. 이는 매우 중요한 차이다. 넘쳐나는 일을 덜어내는 것이 아니라, 비즈니스의 모든 기능을 내부든 외부든 최고의 'Who'의 손에 전략적으로 맡기는 것이다. 이는 'Who Not How'의 궁극적인 목표가 창업자의 주된 역할을 비전을 설정하고 그것을 실행할 'Who'를 찾아 권한을 부여하는 것으로 전환하는 것임을 시사한다.

 

5.2 기업가의 여정: 1인 기업에서 확장 가능한 기업으로

 

• 종합 사례 연구: 렌텍 다이렉트(Rentec Direct)의 창업자 네이선 밀러(Nathan Miller)와 같은 기업가들의 경험을 종합하여 하나의 여정으로 구성한다.3

1. 시작: 모든 것을 혼자 처리하는 1인 기업으로 시작하여 빠르게 한계에 부딪힌다.3
2. 기로: 현재 모델이 지속 불가능하다는 것을 깨닫는다. 선택은 정체하거나 위임하는 것뿐이다.
3. 첫 번째 'Who': 창업자가 성장에 집중할 수 있도록 고객 지원과 같은 특정 기능을 담당할 첫 직원을 고용한다.3
4. 확장 단계: 이 원칙을 비즈니스 전반에 적용하여 'Who'들로 구성된 팀을 구축하고, 품질 저하 없이 상당한 성장을 달성한다.3

 

5.3 국내 성공 모델: 한국 시장에서의 'Who' 원칙

 

• 분석: 이 하위 섹션에서는 한국 사례를 조명함으로써 'Who Not How' 철학의 보편적 적용 가능성을 입증한다. 기존의 전략적 아웃소싱 관행을 'Who Not How'의 구현 형태로 재해석한다.
• 사례:

• 리테일 전문화: 아리오(ARIO)가 패션 브랜드를 위한 전문적인 매장 관리 및 판매팀을 'Who'로서 제공하여 고객사의 매출에 직접 기여한 성공 사례.22
• 제조 및 R&D: 미샤(MISSHA)가 생산을 아웃소싱하여 가격 경쟁력을 확보하고, 브랜드와 마케팅에 집중할 수 있었던 전략.21
• 금융 부문: JP모건과 같은 글로벌 리더들처럼, 국내 금융 기관들이 비핵심 기능을 아웃소싱하여 효율성을 높이고 핵심 역량에 집중하는 추세.20

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결론: 'Who Not How'를 핵심 운영체제로 설치하기

 

이 보고서는 'How' 중심 사고방식의 명백한 한계와 'Who' 중심 사고방식의 기하급수적인 힘을 조명했다. 네 가지 자유라는 실질적인 투자수익률(ROI)을 제시했으며, 단순한 위임을 넘어 협력적이고 승수 효과를 내는 생태계를 구축하는 것이 필수적임을 역설했다.

이제 'Who Not How'를 채택하는 것은 선택적인 전략이 아니라, 가장 큰 목표를 달성하고자 하는 모든 리더에게 필수적인 진화 과정이다.2 이는 개인의 고군분투가 아닌, 협력적 천재성의 힘 위에 미래를 건설하는 것이다.1

이 여정을 즉시 시작하기 위한 실행 가능한 체크리스트는 다음과 같다.

1. 자신의 '수렁' 파악하기: 당신의 에너지를 고갈시키고 고유한 천재성 밖에 있는 상위 5가지 업무를 나열하라.
2. 업무 분류 실행하기: 현재의 '해야 할 일 목록'에 위임 매트릭스(표 1)를 적용하라.
3. 작게 시작하기: '긴급하지만 중요하지 않은' 업무 하나를 선택하여, 제3부의 원칙을 사용해 이번 주 내로 위임하라.
4. 'Who' 대화 시작하기: 다음 팀 미팅에서 직속 팀원들에게 그들의 기술과 경력 목표에 대해 질문하여 내부의 'Who'를 파악하기 시작하라.
5. 10배 목표 정의하기: 혼자서는 달성 불가능한 대담한 목표 하나를 명확히 하고, 누가 당신을 도울 수 있을지 'Who'를 브레인스토밍하라.

이 길의 끝에는 더 큰 자유, 영향력, 그리고 성취로 가득한 미래가 기다리고 있다. 그 미래는 한 사람의 노력으로 만들어지는 것이 아니라, 함께하는 지성의 힘으로 창조된다.

참고 자료

1. Summary of “Who Not How” by Dan Sullivan | by Amy Duval - Medium, 7월 14, 2025에 액세스, https://medium.com/@amyduval92/summary-of-who-not-how-by-dan-sullivan-801ab381f71b
2. Who Not How, 7월 14, 2025에 액세스, https://whonothow.com/
3. Learn How to Delegate Now — or Risk Losing Your Business - Entrepreneur, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.entrepreneur.com/leadership/learn-how-to-delegate-now-or-risk-losing-your-business/489384
4. Richard Branson: Why delegation is crucial to success - Virgin.com, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.virgin.com/about-virgin/latest/richard-branson-why-delegation-crucial-success
5. readingraphics.com, 7월 14, 2025에 액세스, https://readingraphics.com/book-summary-who-not-how/#:~:text=They%20ask%20%E2%80%9CHow%20can%20we,growth%20for%20dramatically%20better%20results.
6. Summary of Who Not How by Dan Sullivan and Benjamin Hardy, 7월 14, 2025에 액세스, https://summaries.com/blog/who-not-how
7. Can Entrepreneurs Delegate? | University of Georgia Small Business Development Center, 7월 14, 2025에 액세스, https://georgiasbdc.org/can-entrepreneurs-delegate/
8. The Power of Collaboration in Business: Leveraging “Who Not How” | Strategic Coach, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.strategiccoach.com/resources/the-multiplier-mindset-blog/the-power-of-collaboration-in-business-leveraging-who-not-how
9. Create Self-Expansion: Dan Sullivan & Dr. Benjamin Hardy Discuss Their Book “Who Not How” | Strategic Coach, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.strategiccoach.com/resources/the-multiplier-mindset-blog/create-self-expansion-dan-sullivan-dr-benjamin-hardy-discuss-their-book-who-not-how
10. Book Summary - Who Not How (Dan Sullivan & Benjamin Hardy) - Readingraphics, 7월 14, 2025에 액세스, https://readingraphics.com/book-summary-who-not-how/
11. How to Delegate Effectively: 9 Tips for Managers - HBS Online, 7월 14, 2025에 액세스, https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-delegate-effectively
12. Who Not How Summary of Key Ideas and Review | Dan Sullivan with Benjamin Hardy, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.blinkist.com/en/books/who-not-how-en
13. Why Smart CEOs Succeed Through Delegation and Outsourcing - SuperStaff, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.superstaff.com/blog/why-smart-ceos-outsource/
14. How to Delegate Effectively: 10 Delegation Tips for Leaders - Asana, 7월 14, 2025에 액세스, https://asana.com/resources/how-to-delegate
15. Delegation Playbook: Practical Strategies for New Leaders - TeamGantt, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.teamgantt.com/blog/delegation-playbook
16. 10 Successful Entrepreneurs on Why Delegating Effectively Is Difficult But Necessary, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.entrepreneur.com/leadership/10-successful-entrepreneurs-on-why-delegating-effectively/378589
17. How to delegate work properly : r/managers - Reddit, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.reddit.com/r/managers/comments/1c2gg8n/how_to_delegate_work_properly/
18. Who Not How: A Guide to Achieving Success through Collaboration, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.bethenoble.com/articles/who-not-how-a-guide-to-achieving-success-through-collaboration
19. Delegation Success Stories - Personify Leadership, 7월 14, 2025에 액세스, https://www.personifyleadership.com/2015/07/20/delegation-success-stories/
20. 선택과 집중, 아웃소싱 활용 '기업장래 결정할 중대과제' - 보험신보, 7월 14, 2025에 액세스, http://www.insweek.co.kr/15333
21. 아웃소싱의 현황과 활용 사례, 7월 14, 2025에 액세스, https://mjcheon.ulsan.ac.kr/boardDownload.do?no=212220
22. [CEO인터뷰-아리오 이인희대표] "리테일 아웃소싱 기업이라면 매출 증대 가져올 수 있어야..", 7월 14, 2025에 액세스, https://www.outsourcing.co.kr/news/articleView.html?idxno=85266
23. [Cover Story] 아웃소싱, 마누라 빼고 다 해준다 '글로벌 해결사' - WEEKLY BIZ - 조선일보, 7월 14, 2025에 액세스, http://weeklybiz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/10/29/2010102901291.html
24. 토니 로빈스가 쓴 돈에 관한 모든 것 - 브런치, 7월 14, 2025에 액세스, https://brunch.co.kr/@@cOGR/199